Errores típicos de liderazgo

Las industrias necesitan modelos de liderazgo acordes a la evolución de la sociedad y la demanda de sus productos o servicios, y sobre todo con sus trabajadores del conocimiento, con los que los líderes deben evitar cometer los errores típicos heredados de la administración tradicional.

Los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, porque muchas de las cosas que daban forma a nuestra vida están desapareciendo. Las instituciones en que nos basábamos, especialmente la organización del trabajo, ya no son tan seguras o tan ciertas. - Charles Handy

Taylor y Fayol, el dúo dinámico

A principios del siglo XX aparecieron dos enfoques complementarios que forjaron la vida de los trabajadores por varias generaciones. Estos conocidos enfoques fueron la especialización de las tareas de Frederick Taylor (también conocido como Taylorismo, más actualmente como Taylorismo digital) y la teoría clásica de administración de Henri Fayol.

Ambas corrientes predominaron en las fábricas e industrias del mundo occidental donde comenzaron a aparecer jerarquías y cadenas de mando, obreros con mano de obra de bajo costo y jefes o supervisores más costosos para la toma de decisiones, definición de los procesos de trabajo y ejecución del monitoreo y control. De esta manera, los estratos más altos de la jerarquía son los que definen, coordinan y asignan las actividades mientras que los estratos más bajos son los que (a un menor costo) se limitan a ejecutar las tareas asignadas de forma repetitiva.

Trabajadores del conocimiento

Desde mediados del siglo XX, Peter Druker introdujo el término de trabajador del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento son aquellos cuya principal actividad es la resolución de problemas no recurrentes mediante el pensamiento creativo. Su principal activo es su propio conocimiento.

Esta introducción, junto con un evidente incremento en la complejidad de los negocios, generó una reformulación profunda del esquema organizacional donde ya no se podía delegar en obreros limitados a ejecutar lo que sus jefes definían. Para seguir actuando sobre el escenario de los negocios contemporáneos, las organizaciones comienzan a necesitar trabajadores con capacidad creativa y posibilidades de innovación. La responsabilidad por los resultados ya no recae exclusivamente en los gerentes y jefes, sino que principalmente, y cada vez más, en los trabajadores y en los equipos de trabajo que ellos sean capaces de formar.

La nueva motivación

“El problema es que Andrés no tiene la camiseta puesta.” "Y bueno, esta Generación es así."

Estos son algunos tipos de comentarios que todavía se escuchan acerca de la falta de compromiso o motivación de las personas en algunas empresas.

Sin embargo, así como ha cambiado el contexto del trabajo, también se ha visto modificada la motivación de este nuevo tipo de trabajadores del conocimiento. Los factores motivacionales extrínsecos, como los castigos y las recompensas, ya no son efectivos en la era del conocimiento. Como presenta Daniel Pink, los factores que motivan a los trabajadores del conocimiento son intrínsecos y comprenden:

La Autonomía: Los trabajadores del conocimiento necesitan cierto grado de autonomía en la forma en la que hacen su trabajo. El grado de autonomía puede variar, pero mientras más se les ofrezca, mejores resultados se obtienen. Pink menciona varios ejemplos de compañías que ofrecen un cierto % del tiempo de oficina a los trabajadores para que puedan trabajar en lo que ellos quieran. Otras compañías determinan los objetivos de los equipos y les proporcionan las herramientas e información necesaria a los equipos para que estos determinen su forma de trabajo.

La Maestría: Los trabajadores del conocimiento se motivan al perfeccionarse en su tarea, al adquirir nuevas habilidades y al superarse a sí mismos. Pink hace referencia a las personas que tocan la guitarra, toman fotografías, patinan, etc. Lo hacen como un hobby, sin esperar ganar dinero, simplemente esperando superarse a sí mismos continuamente. Lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama Flow, un estado intermedio, en perfecto equilibrio entre el orden y el desorden donde el trabajo deja de ser trabajo y se convierte en placer.

El Propósito: Es el tercer aspecto que subyace a los otros dos anteriores. El tema en el que el trabajador del conocimiento se está volviendo más y más magistral, sobre el que tiene autonomía, necesariamente tiene que importarte. Cada vez más, la gente está notando que es una necesidad básica, lo que hace debe tener un propósito, no importa cuál sea su profesión.

Por supuesto, las personas tienen que ser remuneradas de una manera justa y deben sentir que pueden vivir sus vidas como deseen. En resumen, el dinero no debe ser un problema. Pero después que esa condición se cumple, las otras motivaciones (autonomía, maestría y propósito) son mucho más poderosas que un bono de fin de año.

Errores en el liderazgo

"No traigas problemas, trae soluciones".

Este tipo de frases ocurren, mayoritariamente, en contextos en los que se privilegian las relaciones jerárquicas, donde los gerentes tienen reportes directos y se gestiona por comando y control.

Con ejemplos como el de las frases de arriba, y desde las buenas intenciones, se pretende lograr contextos en donde las personas no solo comuniquen problemas, sino que también se esfuercen por encontrar soluciones y busquen de manera anticipada diferentes alternativas de resolución.

El inconveniente es que en la mayor parte, la intencionalidad con la que se utiliza es otra. Se busca preservar el espacio de confort 1) responsabilizando a otros de encontrar soluciones a los problemas y 2) manteniéndose alejado de los problemas.

Responsabilizar a otros

La excusa más usual para evitar enfrentarnos al hecho de que estamos eludiendo una responsabilidad y trasladándosela al otro es la famosa delegación. Es decir, no me estoy sacando el problema de encima, sino que lo estoy delegando. Si... claro.

La delegación también conlleva una responsabilidad y hay diferentes modelos de delegación. Pero decirle a alguien "no vengas con problemas, venme con soluciones" está bien alejado de cualquier modelo de delegación.

Existe un modelo de delegación basado en el modelo de Liberación Gradual utilizado en la enseñanza docente. Bajo este esquema, la delegación de una tarea, no es un acto determinado sino un proceso en el tiempo. Con más o menos pasos:

Tú ves cómo yo lo hago Tú me asistes, lo haces conmigo Yo te asisto, lo hago contigo Yo veo cómo tú lo haces (y te doy feedback) Tú ves cómo tú lo haces (y yo te ayudo a verlo, no a hacerlo)

Alejarnos de los problemas

Hay líderes que eligen no enterarse de los problemas por los que está pasando su área o equipo y enterarse solo de las soluciones. De esa manera preserva su estado de confort y tranquilidad, sin sobresaltos ni preocupaciones.

Pero ¿qué sucede con los problemas a los cuales las personas no encuentran soluciones? ¿Qué sucede si la solución a un problema es demasiado compleja para ser resuelta por una única persona? ¿Qué sucede si la solución a un problema involucra acciones de personas fuera del área o del equipo? ¿Qué sucede si una solución requiere de apoyo político dentro de una organización? lo que sucede en estos casos es que al no poder llevar adelante la solución, el problema nunca se transparenta, muchas veces hasta que es demasiado tarde. En muchos de estos casos, quien hasta ahora decía "no traigas problemas, trae soluciones", ahora pasa a expresar su preocupación de que "aquí nunca me entero de los problemas".