Las funciones del lenguaje en Coaching

En los equipos de trabajo, el uso que damos al lenguaje tiene el poder de expandir las capacidades del Equipo o restringir su crecimiento. A través del estilo de lenguaje que predomina en los miembros del equipo, el Coach Ágil puede detectar cómo se está relacionando el Equipo con su contexto.

El lenguaje nos sirve para describir nuestro entorno. Por ejemplo “hoy es jueves”, “tengo tres tareas pendientes”, “Mariano llegó a las 10:30”. Todas estas afirmaciones están efectivamente describiendo lo que vemos o sabemos. Decimos que el mundo antecede a la palabra, o lo que es lo mismo: hablamos para contar lo que vemos.

Además de la función descriptiva del lenguaje, existe otra mucho más poderosa. Por ejemplo, cuando decimos “voy a llamar al cliente y luego te cuento qué me dijo”, “para mañana este reporte va a estar terminado”, “la nueva característica del producto me va a llevar tres días”, “voy a tener diseñado el nuevo modelo de negocios para el martes”, todas estas frases van más allá de una simple descripción. Lo que estamos haciendo es generar nuevos espacios de posibilidades para nosotros o para otros. Tu percepción del mundo no es la misma a partir de que alguien te dice “no te preocupes, yo te ayudo”. Eso es generar (o declarar) desde el lenguaje. En este punto, hablamos para generar nuevos escenarios.

Recordemos esas veces que nos enfrentamos a situaciones dentro del equipo de trabajo que no eran las esperadas. O esos inconvenientes que tuvimos durante el último mes. Las reuniones que hemos tenido donde se presentaban situaciones desafiantes. En todos estos casos ¿qué tipo de lenguaje fue el que predominó? ¿Fue principalmente una descripción de los hechos o fue un espacio generativo? Quedarnos describiendo los problemas no nos ayuda a superarlos. En el espacio descriptivo es donde habitan las culpas y las justificaciones.

¿Víctima o Protagonista?

Ya que hablamos sobre el poder generativo del lenguaje, hagamos un experimento:

Toma un marcador y sostenlo en tu mano. Ahora extiende el brazo con el que sostienes el marcador, horizontalmente, a la altura de tus hombros. Asegúrate que no haya nada entre el marcador que estás sosteniendo y el piso donde estás parado. Ahora, suelta el marcador. Seguramente el marcador ha caído e impactado contra el piso. Responde la siguiente pregunta: ¿Qué hizo que el marcador cayera e impacte contra el piso?

La respuesta más inmediata de la mayoría de las personas es que el marcador ha caído por la fuerza de gravedad. Pero también hay otra respuesta, que no está disponible para la gran mayoría en forma automática: además de la fuerza de gravedad, el marcador ha caído porque tú lo has soltado.

Fred Kofman, en su libro Metamanagement (tomo 1) llama a estas razones las variables exógenas (las circunstancias que están fuera de nuestro control) y las variables endógenas (las acciones que podemos hacer para responder a las circunstancias), respectivamente. Y aquí yace la diferencia entre la persona que se enfoca en las variables exógenas, convirtiéndose en una persona que transita su realidad de manera pasiva (la víctima), sobre quien actúan las fuerzas más incontrolables de la naturaleza, y el protagonista, una persona generadora, declarativa, activa, con capacidad de modificar la realidad que lo rodea.

Llevado esto al mundo del trabajo, si un equipo no ha llegado a terminar algo que se esperaba, es muy probable escuchar una infinidad de justificaciones exógenas como “es que Juan está de vacaciones”, “el servidor se cayó durante el martes y el miércoles”, “los requerimientos no eran claros”, “el cliente no sabe lo que quiere”, “surgió un imprevisto con la tecnología que estamos utilizando”, etc.

Todas estas respuestas no dejan de ser verdaderas, pero, en palabras de Kofman, también son limitantes porque, a menos que Juan decida volver de sus vacaciones, que el servidor decida no caerse más, que los requerimientos decidan ser más claros, que el cliente decida saber lo que quiere o que los imprevistos decidan no aparecer, nada, pero nada, va a cambiar.

Si comprendemos los problemas en términos de variables externas, nada va a cambiar.

Así es como en muchos equipos de trabajo el mundo se mueve alrededor de la irresponsabilidad, desde una postura de "víctima", donde la razón de todos los males está fuera de las personas del equipo: “la reunión diaria no alcanza”, “hubo mucho para hacer”, “el cliente no tuvo tiempo”, “no me responden los e-mails”, “hay mala comunicación”, “no hay visibilidad”, “hubo errores”, “hay módulos mal programados”, etc. El factor común es que nunca hay ningún sujeto responsable. Lo principal en estos equipos es hacerse cargo de los problemas. ¿Cómo? En principio comenzando a ser parte, hablando en primera persona: “no manejamos bien el tiempo, y la reunión diaria no nos alcanza”, “me comprometí a entregar muchas cosas”, “no logro que el cliente me dedique tiempo”, “no se cómo hacer para que me respondan los mails”, “nos comunicamos de forma deficiente”, “no visibilizamos las cosas”, “cometí errores”.

Nuevamente, como nos enseña Humberto Maturana: “Todo lo dicho es dicho por alguien”. Lo importante no son las palabras que utilizo para decir lo que digo, sino la actitud o pensamiento que ellas reflejan. Cuando me hago cargo de mis problemas, cuando me incluyo en la situación, cuando hablo en primera persona, me posiciono en el rol del protagonista.

Seis etapas del ciclo de la "víctima" según The Oz Principle

Veamos la misma situación desde una parábola del Mago de Oz.

En el bestseller The OZ Principle de Connors, Smith y Hickman, se presenta un modelo que ilustra el estado de responsabilidad en una organización, también aplicable a un área, departamento o equipo de trabajo.

En principio imaginemos una línea horizontal, que ellos llaman “LA LÍNEA”. Por debajo de LA LÍNEA sucede the blaming game, cuya traducción más conceptual sería algo así como “juguemos a culpar”, mientras que por encima de LA LÍNEA están los pasos hacia la responsabilidad (accountability es el término exacto que utilizan los autores, el cual significa "rendición de cuentas". Dado que no escapa a la búsqueda de un "culpable", preferimos la traducción de responsabilidad) .

Cuando jugamos a buscar culpables, debajo de LA LÍNEA, los autores distinguen seis etapas del ciclo de la víctima:

  1. Ignorar o negar: Las personas pretenden no saber que hay un problema, no reconocer que el problema los afecta o, inclusive, deliberadamente negar el problema.

  2. No es mi trabajo: Esta frase es como la frase de cabecera de la persona irresponsable para justificar la inacción, muchas veces, su propia inacción. ¿Cuántas veces has escuchado esta frase en alguna discusión? Esta excusa ganó legitimidad en la era de la especialización de las tareas y de las descripciones detalladas de los puestos de trabajo, donde las personas se podían escudar en la descripción de su rol, para justificar su no involucramiento más allá de sus fronteras, inclusive con un problema claramente visible y una consecuencia que los afecta directamente. Para estas personas los objetivos del equipo, área u organización no son importantes, lo realmente importante es cumplir con la descripción del trabajo que le corresponde hacer.

  3. Apuntar con el dedo: “Bueno, esto que sucedió no es mi culpa, deberían preguntarle al gerente de ventas.” En esta etapa del ciclo de la víctima, la persona busca desprenderse de toda responsabilidad frente a los problemas. Busca culpables a su alrededor, sean personas o departamentos o, inclusive, organizaciones completas.

  4. Confusión/Dime que hacer: En esta etapa, la víctima alega confusión y falta de claridad para ocultar su irresponsabilidad. El razonamiento subyacente es: “si no soy capaz de comprender el problema, mucho menos seré capaz de hacer algo al respecto”. Otra cara del mismo comportamiento es solicitar instrucciones detalladas sobre lo que uno debe hacer, de forma tal de eliminar de uno mismo la responsabilidad de que esas acciones no generen el resultado esperado. Digamos, es buscar un culpable de manera anticipada.

  5. Cúbrete el trasero: Más de una vez debes haberte cruzado con alguna persona que inventaba una gran historia frente a un hecho que no salía según lo esperado. Inclusive, esa historia se la creía. La parte curiosa es que algunas de estas historias son fabricadas luego del hecho, pero otras, son construidas anticipadamente, por las dudas, de que suceda algo malo. Así es cómo esta costumbre de incrusta en el seno de la cultura organizacional, donde se requiere todo bien documentado, se envían y guardan e-mails con el solo propósito de que si algo sale mal, uno pueda cubrir su trasero. Otras veces las personas juegan este juego evitando estar en reuniones complicadas, huyendo de las situaciones comprometidas.

  6. Esperemos y veamos: Esta instancia del ciclo de la víctima se da cuando las personas prefieren esperar y ver si un problema se soluciona solo, por arte de magia. Los autores de The Oz Principle dicen, textualmente: “La etapa de esperemos y veamos del ciclo de la víctima, a menudo se convierte en un pozo donde todas las soluciones posibles quedan ahogadas en un pantano de la inacción.”

Las lecciones del Mago de Oz aplicadas a la toma de acción

Por encima de LA LÍNEA la dinámica que se juega es completamente diferente, es el juego de la responsabilidad. Aquí es donde utilizan el recurso de la metáfora, muy creativamente:

Reconócelo (See It): En el Mago de Oz, el león pensaba que él no posee coraje. Es necesario tener el coraje de ver lo que hay que hacer en tu equipo, departamento o empresa. Tienes que ser capaz de dar un paso atrás y preguntarte ¿Qué es lo que nos está faltando?

Adueñate (Own it): El Hombre de Hojalata pensaba que no tenía corazón. Debes tener el corazón necesario para realmente adueñarte de tu posición, de tu tarea o proyecto y llevarlo a cabo hasta su finalización.

Resuélvelo (Solve it): El Espantapájaros no creía que tuviera un cerebro. Se necesita el pensamiento crítico para resolver los problemas en cuestión. Recuerda: la misma forma de pensar que te metió en el problema, no te va a sacar de él. Cambia tu forma de pensar.

Hazlo (Do it!): Dorothy no sabía cómo volver a Kansas. Sin embargo, todo lo que tenía que hacer era “hacerlo”. El último paso, hacerlo, demuestra que tenemos que estar en acción constante para poder ver resultados.