Evolución organizacional: Las falsas dicotomías y el Manifiesto Ágil

Las falsas dicotomías son argumentos artificiales que presentan dos opciones opuestas como únicas posibilidades frente a una problemática. La falsa dicotomía acota el argumento y oculta las demás posibilidades, consiguiendo que no se tengan en cuenta otros factores. Esta falacia lógica aplicada al Manifiesto Ágil puede traer muchos problemas de interpretación donde, al no tenerse en cuenta todo el espectro de opciones, se limita el buen funcionamiento de las prácticas ágiles.

¿Qué son las falsas dicotomías?

Cuando no somos capaces de identificar las falsas dicotomías podemos perder la oportunidad de contemplar otras alternativas que pueden estar existiendo.

Vamos a llamar falsas dicotomías, falacia del blanco o negro o dilema del falso, a un argumento artificial que propone dos alternativas generalmente opuestas como única solución a un problema. Esto nos lleva a creer que solo hay dos alternativas, y se genera una "ceguera" en torno a otras posibilidades. Veamos algunos ejemplos:

  • "O planificas o eres ágil". No existe la posibilidad de que una persona o un equipo o una empresa sea ágil si es que planifica. Está vedada toda posibilidad de planificación, o toda posibilidad de predicción.

  • "O buscas predicción o eres emergente''. No hay lugar para nada en el medio. Somos 100% emergentes y vamos viendo qué va surgiendo en el camino, es más si llegas a buscar predictibilidad ya no sos ágil.

  • Necesitamos definir todo antes de venir a la Sprint Planning porque el equipo si no no se puede comprometer a nada que no esté claramente expresado.

  • Que toda la experiencia de usuario debe estar definida antes de que podamos comprometernos algo.

  • Que todos los casos de prueba tienen que estar definidos antes de comenzar a trabajar.

  • "La agilidad es completamente indisciplinada"

Pensemos en este último ejemplo por un instante: La gente no planifica, no documenta, no se compromete, no avanza, hacen estimaciones falsas. Cuando, en realidad, podemos decir que un Equipo que está haciendo Scrum comienza una iteración y tienen que hacer una planificación. Esta planificación tradicionalmente se divide en dos partes, una parte donde tienen que identificar el Objetivo del Sprint, el Incremento de Producto que se va a construir, y una segunda parte de esa planificación que es desglosar esos Product Backlog Items o PBIs en tareas. Luego empieza la ejecución del Sprint en donde deben hacer escenarios de prueba, sincronizarse todos los días en las Daily Scrum meetings, visibilizar el progreso, hacer pair-programming, revisiones cruzadas, integrar el código continuamente. Hacia el final Scrum tiene una Sprint Review en donde los stakeholders revisan el producto y dan feedback. Luego tenemos una Retrospectiva del Sprint en donde inspeccionamos y adaptamos nuestro proceso, tomamos acciones de mejora hacia futuros Sprints, y así reiniciamos la rueda. La verdad es que a muchos equipos que comienzan con Scrum les resulta extremadamente difícil tener ese nivel de disciplina así que es extraño plantear que la agilidad es indisciplinada.

Lo ilógico del pensamiento de las falsas dicotomías se puede observar a través de otro ejemplo sobre documentación. Una creencia habitual es que si un equipo es ágil no documenta y si documenta no es ágil. Este pensamiento se apoya en decir que el Manifiesto Ágil sostiene que hay que construir software funcionando en vez de documentar. Pero si tenemos en cuenta Scrum como marco de trabajo, Scrum es un proceso empírico de control donde la complejidad del contexto va determinando el peso del proceso.

Lo que busca el Manifiesto Ágil en este punto, que es bastante más saludable, es poder considerar que la documentación tiene que ver con la complejidad del contexto y que los equipos mismos sean los que, iteración tras iteración a través de las Retrospectivas del Sprint, vayan determinando qué nivel de documentación requieren para responder a esa complejidad.

Abriendo el juego de las falsas dicotomías en Agilidad

Por las falsas dicotomías es que desde el agilismo tendemos a creer que el Agile Manifesto se ubica en un extremo opuesto de otras formas de trabajo. Sin embargo, es mucho más saludable entender el Agile Manifesto como un continuo en vez de una dicotomía.

Es más saludable entender los principios del Agile Manifesto como un continuo en vez de una dicotomía

Por ejemplo, en relación al primero de los principios del Manifiesto:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Aquí la falsa dicotomía es creer que una organización debe valorar a las personas y sus interacciones y no tener procesos y herramientas. De hecho, al pie de los principios, enseguida leemos: "aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda".

Tener procesos y herramientas está mal porque el Agile Manifiesto dice que hay que priorizar a las personas y sus interacciones. Al contrario, lo lógico es que las mismas personas de los equipos de trabajo puedan identificar aquellas herramientas que les traen beneficios y adaptarlas a lo largo de los Sprints para que sean herramientas que les aporten valor. Esta forma de interpretar los principios brinda mayor autonomía y dota a los equipos de más recursos (opciones) para responder a los cambios.

Las interpretaciones dicotómicas son paralizantes para un Equipo Ágil

Es importante entender que las falsas dicotomías son paralizantes para un equipo de trabajo, sobre todo en Agilidad. Lamentablemente, no somos inmunes a las falsas dicotomías, pero lo importante es primero poder identificarlas en uno y después poder ayudar a otros a verlas. En ese ver la falsa dicotomía identificaremos el abanico de opciones que existen en el medio entre dos posibles soluciones opuestas que inicialmente parecían las únicas.