7 claves del Coaching de Equipos Ágiles

No es lo mismo Coachear a un individuo que a un Equipo, ya que hay otras variables en juego. Por lo tanto, El Coach Ágil cambia su enfoque y las estrategias que debe emplear.

Es muy fácil confundir el Coaching de Equipos con otras disciplinas similares como el Coaching Ejecutivo o el Coaching Organizacional. A diferencia del Coaching Personal y del Coaching Ejecutivo, donde el foco del Coach es el individuo, en el Coaching de Equipos ponemos exclusiva atención al Equipo como sistema.

Para clarificar la práctica de esta especialidad del Coaching, revisemos los siguientes puntos claves a la hora de generar una relación de Coaching con un Equipo de personas:

1. El cliente es el Sistema

Un error frecuente es que al comenzar a hacer Coaching de Equipos, es tender a la práctica del Coaching Personal, y su variante Ejecutiva. Es necesario entender que cuando trabajamos con un Equipo, estamos trabajando con el sistema que compone el equipo: las relaciones, creencias, cultura del sistema y no de las personas aisladas.

Acompañar a un equipo hacia la mejora de sus resultados haciendo Coaching a los miembros te va a limitar las posibilidades de generar un impacto significativo para la organización. Es probable que con el Coaching Ejecutivo mejore el nivel de desempeño de la persona y así mejore el desempeño del equipo, pero el nivel de desempeño general del sistema se va a ver limitado si no estamos teniendo en cuenta el concepto sistémico de Equipo. En otras palabras, mediante el Coaching de Equipo estamos haciendo Coaching al sistema en su totalidad, no a las personas en forma individual.

Hagamos una pausa de unos segundos. Trata de recordar alguna vez en la que cambiaste de colegio, o pasaste del ciclo primario al ciclo secundario, o cambiaste de equipo, o hasta de trabajo. Al dejar un ámbito conocido e incorporarte a un nuevo grupo de personas ¿qué sucedió con tu comportamiento? Posiblemente cambiaba tu comportamiento, tus pensamientos, tus emociones, etc.

La mirada sistémica nos permite ser conscientes de que cada individuo tiene una particular forma de estar siendo al pertenecer a un determinado sistema. La persona determina ciertos aspectos del sistema y el sistema hace lo suyo con la persona. Cuando cambia el sistema, cambian aspectos de esa persona.

El Coach de Equipo no hace Coaching a las personas como individuos sino al Equipo como un sistema particular de interacción.

Ahora bien, ¿qué significa prestar atención al sistema? Como Coach de un equipo, nuestra responsabilidad pasa principalmente por observar y trabajar con la cultura del sistema, sus creencias, sus rutinas defensivas y las relaciones que existen entre los miembros del equipo.

2. Observar la sub-cultura del sistema del Equipo

Casi todo sistema es parte de un sistema superior. Por ejemplo, un sistema familiar es parte de tu sistema barrial, el sistema barrial es parte del sistema ciudadano, y así podemos seguir.

Un equipo de trabajo no escapa a esta regla: prácticamente todo equipo de trabajo es un sistema que pertenece a un sistema empresarial. Decimos empresarial para no decir organizacional, puesto que todo grupo social es una organización (familia, equipo, amigos, consorcio, etc), y en este caso estamos haciendo referencia exclusiva a la organización empresarial.

Una empresa tiene una cierta cultura y hay muchos modelos culturales que podemos usar para determinar la categoría cultural que le cabe a dicha empresa. Hay muchos modelos culturales enfocados en la organización: el modelo de Schneider, el de Spiral Dynamics llevado a la organización que puede verse en el libro Reinventing Organizations, o el modelo cultural propuesto en el libro Tribal Leadership. Estos modelos están enfocados en la organización.

Independientemente de cuál sea esta cultura organizacional, tengamos en cuenta que va a estar afectando la manera en la que el equipo opera. Y lo más importante, lo que no debesmos perder de vista, es que el equipo de trabajo también genera su propia sub-cultura. El Coach de Equipo debe identificar no solo la cultura predominante en la empresa, sino además la sub-cultura del equipo y trabajar principalmente con esta última, porque si se enfoca en la cultura organizacional como nivel principal, seguramente se estará perdiendo muchas oportunidades.

3. Elevar el nivel de consciencia del sistema

¿Qué significa elevar el nivel de consciencia del Equipo Ágil? significa aumentar el nivel de conocimiento que el Equipo Ágil tiene de sí mismo: que conozcan cómo opera el equipo, en qué cultura se maneja, cuáles son las normas explícitas e implícitas, las expectativas que se manejan, la fortaleza de las relaciones interpersonales, las emociones que son aceptadas y las que son rechazadas, las rutinas defensivas, etc.

La responsabilidad del Coach Ágil es que el equipo sea capaz de elevar su nivel de consciencia, que sea capaz de encontrar respuestas que no habían encontrado antes o que se hagan preguntas que antes no se hacían, que no sólo conozcan sobre el propio equipo de trabajo sino también sobre el sistema superior en el que opera (la organización), ver cosas que antes no veía.

Al elevar su nivel de consciencia, se genera una apertura que comienza a expandir sus posibilidades de elección, de decisión y de acción. Y al expandir estas posibilidades también se abre un cierto espacio para lograr nuevos resultados, que probablemente antes no se creían posibles.

4. El coach interviene en el proceso, no en las decisiones

Dado que estamos hablando sobre la práctica del Coaching como disciplina, es importante tener presente que el hecho de estar trabajando con un equipo no hace que el Coaching deje de ser Coaching. El Coach trabaja sobre el proceso de toma de decisiones, no sobre las decisiones.

Si un Coach comienza su relación con los equipos de trabajo con las palabras "Lo que ustedes deben hacer es..." no solamente pone un límite al crecimiento de un equipo de trabajo, sino que también atenta contra la profesión misma del Coaching.

Las intervenciones del Coach están dirigidas hacia la forma en la que el equipo hace su trabajo y no hacia el trabajo que el equipo realiza. El foco está exclusivamente en los patrones de toma de decisiones, en las cosas no dichas, en las cosas dichas, en las preguntas no hechas, en las respuestas parciales, en las creencia implícitas, en el estatus quo, pero nunca en el trabajo que el equipo decidió hacer.

5. Como Coach, nunca des consejos

Dar consejos a un equipo de trabajo disminuye el nivel de responsabilidad que el equipo de trabajo es capaz de asumir sobre los resultados. Ya no van a ser sus resultados, van a ser los resultados del Coach. Frente a los imprevistos o inconvenientes, es probable que escuchemos: "es que tú nos dijiste que hagamos esto, ahora dinos cómo lo resolvemos". Cuando el Coach da consejos, deja de ser el Coach y comienza a ser el Consultor del equipo.

Los consejos que da el Coach disminuyen el nivel de responsabilidad del Equipo con respecto a los resultados alcanzados.

Es posible que basado en nuestra experiencia, podamos inferir que una decisión del equipo no va a lograr los resultados esperados. En esos momentos es importante que recordemos dos cuestiones fundamentales:

"Esto no va a funcionar" es nuestra interpretación, no la realidad. Cometer una equivocación es parte del proceso de aprendizaje del equipo. El Coach ágil resiste el impulso de aconsejar, y acompaña las decisiones del equipo.

6. Vuélvete irrelevante

Una de las peores cosas que podemos hacer como Coaches es generar una relación de dependencia del Equipo para con nosotros. Justamente, parte del trabajo del Coach es lograr el desarrollo y autonomía del equipo, y no que el equipo esté expectante de nuestra presencia o acciones. El trabajo de generar un equipo independiente y desarrollado significa empezar a alejarnos de a poco del equipo.

El hecho de volvernos irrelevantes para el equipo al mismo tiempo que el equipo amplifica sus posibilidades de acción y sus resultados, habla muy bien del trabajo del Coach. Están aprendiendo y se están independizando.

7. Vete

Si tenemos en cuenta que los valores, principios, creencias, hábitos y cultura de un equipo de trabajo condicionan la manera en la que ven las cosas, y en ese condicionar limitan o expanden sus posibilidades de acción y resultados, podemos decir que tanto las acciones como los resultados de un equipo son consecuencia "del cuento que se cuentan". En esta metáfora del cuento, el equipo se cuenta un cuento y nuestro trabajo es desafiar constantemente ese cuento.

Desde el punto de vista de la experiencia, mientras más tiempo pasemos junto a un equipo, mayores son las posibilidades de creernos su "cuento". Y en ese instante dejaremos de ser útiles en el rol de Coach. Cuando el equipo vea un impedimento o no encuentre formas de resolver un problema, y nos plantee sus inquietudes, en el momento en que nosotros como Coaches compremos el cuento, nuestra respuesta será: "sí, tienen razón" y el Coach no está para dar la razón sino para desafiar creencias, juicios e interpretaciones.

Mientras más tiempo pasa el Agile Coach con el Equipo, es más probable que limite sus posibilidades de expansión.

En este contexto, irnos significa cambiar de cuento. ¿Cómo podemos hacer? Hay varias posibilidades. Una opción es cambiar de equipo. O traer otro Coach que se encargue de este equipo momentáneamente. Incluso es posible rotar cíclicamente. Otra alternativa es buscar un Coach para que desafíe nuestro propio cuento.

¿Qué tiene de bueno hacer el cambio de desafiar nuevos "cuentos"? Que luego de un tiempo desafiando otros cuentos, podemos volver al equipo anterior con una mirada fresca, nuevamente a desafiar ese cuento que en un momento comenzamos a creernos.