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Suficiente por hoy, deja de complicar las cosas.
Y su gerente le dijo: no traigas problemas, trae soluciones. Con esta frase se pretende lograr contextos en donde las personas se esfuercen por encontrar soluciones y busquen de manera anticipada diferentes alternativas. El inconveniente es que en la mayor parte de mis experiencias encontrándome con estas frases, la intencionalidad con la que se utilizaba era otra.
Si eres lo suficientemente viejo como yo, compartirás este recuerdo de un periodo de mi infancia: todos los días a las 21hs entraba KITT a mi casa. Era la hora fijada para ver, sin excepciones, la serie de los 80s llamada Knight Rider (o El Auto Fantástico, como se lo conoció en mi país). KITT era esencialmente una supercomputadora sobre ruedas. El cerebro de KITT era el microprocesador Knight 2000, un módulo lógico cibernético consciente de sí mismo que le permitía a KITT pensar, aprender, comunicarse e interactuar con los seres humanos.
¿Nos habremos equivocado durante tantos años? Es simplemente una pregunta que se me viene a la mente de manera recurrente con respecto a la forma en la que medimos el progreso de nuestros proyectos, tanto sea de la forma tradicional como desde el punto de vista Ágil.
Hola! Enstoy trabajando en un nuevo libro. En este libro hay una historia central y esa historia está necesitando personajes. ¿Te animas a proponer uno? Si te animas, te cuento un poco más...
El año pasado estaba trabajando junto al equipo de líderes de un cliente en las mejoras que se veían evidentes en su contexto. Uno de los ítems discutidos era el nivel de ocupación de ciertos miembros del equipo.
Nuestro primer paso en materia de Agilidad como una profesión es, por lo general, como Scrum Master o Líder Facilitador de un equipo. ¿Sabes que ese es solo el comienzo y que hay un mundo profesional por delante? ¿Sabes que puedes ir ampliando tus áreas de conocimiento y práctica más allá de la Facilitación de un Equipo hasta llegar a ser Coach Organizacional?
A mi me gusta llamar Factor C al grado de coacheabilidad de una persona o equipo de trabajo. Nunca olvides esto: No puedes coachear a alguien que no se está mostrando coacheable, que no tiene un alto Factor C.
A diferencia del Coaching Personal y del Coaching Ejecutivo, donde el foco del Coach es el individuo, en el Coaching de Equipos ponemos exclusiva atención al Equipo mismo.
En agilidad, el rol del líder de equipo se entienden como líder-facilitador. El líder-facilitador está basado en un modelo de liderazgo donde la persona que ocupa ese rol se responsabiliza por ser el servidor del equipo y no el jefe del equipo. Enfocándonos exclusivamente en tu rol del facilitador, eres es quien vela por el proceso, la conversación, la interacción, pero sin influencia directa sobre el contenido y resultado de la toma de decisiones del equipo
Durante esta sesión vas a aprender algo que puedes poner en práctica al día siguiente: podrás tener grandes conversaciones de coaching con tus coachees y los miembros de los equipos que facilitas.
Cuando hablamos de Agilidad, no tarda en aparecer el rol del facilitador. Y yo me imagino a todos nosotros, los techies, con una ceja abajo y la otra arriba [O_o], pensando que debe ser un nuevo modelo de diagrama de flujo, o en el peor de los casos, un patrón de arquitectura.
"La mayoría de nosotros, como gerentes, somos propensos a un defecto en particular: una tendencia a gestionar a la personas como si fueran componentes modulares"
Esta es, desde mi perspectiva, una de las distinciones más importante entre un grupo de personas y un equipo de personas. Haciendo referencia a Patrick Lencioni, la responsabilidad compartida implica solidaridad y esfuerzos compartidos de parte de los miembros de un equipo real.
Una de las características recurrentes de los equipos reales es la capacidad que tienen de establecer su propio enfoque de trabajo.
Tener un propósito común y significativo ayuda al equipo a perseguir objetivos de desempeño que les permita enfocarse en lograr resultados.
Ayer hacía memoria y me llamó la atención la frecuencia con la que encuentro equipos Ágiles que llevan un tiempo considerable trabajando juntos y no saben qué responder cuando les pregunto cuál es su propósito (o visión).
Los miembros del un equipo real deben tener una serie de habilidades complementarias entre sí, que en la suma son capaces de resolver los desafíos a los que se enfrentan día a día. Estas habilidades no solo son técnicas o funcionales, sino también habilidades de toma de decisiones, resolución de conflictos e interpersonales que les permita encontrar un entendimiento mutuo y un propósito común.
Un gran grupo de personas puede ser, en teoría, un equipo, pero el esfuerzo requerido para lograrlo es extremadamente grande. Lo más probable es que ese gran grupo de personas se termine dividiendo de forma natural en pequeños equipos.
Un aspecto que ayuda muchísimo a un Facilitador de Equipo en su desarrollo de carrera, en mi opinión, es tomar conciencia de la importancia que tiene la existencia de equipos reales en las organizaciones. Los equipos reales no son los grupos de personas que un gerente arma y llama equipo de la noche a la mañana.
Mucho se ha hablado, se habla y se hablará acerca del valor que tiene la profesión del Coaching Ágil. Yo creo que el debate es debido a un gran desentendimiento o falta de acuerdo sobre lo que un Coach Ágil es y lo que no es. A continuación lo que para mi no es el Coaching Ágil, asumiéndolo como una extensión del Coaching Profesional según la definición de la ICF (International Coach Federation).
Mucho se ha hablado, se habla y se hablará acerca del valor que tiene la profesión del Coaching Ágil. Yo creo que el debate es debido a un gran desentendimiento o falta de acuerdo sobre lo que un Coach Ágil es y lo que no es. A continuación lo que para mi no es el Coaching Ágil, asumiéndolo como una extensión del Coaching Profesional según la definición de la ICF (International Coach Federation). Veamos!
Cuando me involucro como Coach Ágil en una organización, veo que suceden cosas maravillosas. No solo con respecto a la organización en sí, sino también con relación a mi mismo, como persona. Puedo decir que amo esta profesión y disfruto mucho hacer lo que hago. Pero no todo es siempre color de rosa. Como Coach, más allá de la agilidad, he aprendido a reconocer cuales son mis quiebres personales, para entonces aceptarlos o hacerme cargo de ellos a través de mis acciones. Hoy me hago cargo de uno de mis mayores quiebres con respecto a esta maravillosa profesión que para mi es el Coaching Ágil.
En 1985, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos publicó el Estándar 2167 (DoD-STS-2167) que establecía un proceso estandarizado para el desarrollo de software: el modelo en cascada.
En mis últimos años acompañando organizaciones en su transformación hacia la agilidad, tuve la oportunidad de toparme más de una vez con la pregunta de rigor en las organizaciones orientadas a proyectos: ¿Y con la PMO qué hacemos?.
Una de las formas más claras que he encontrado en estos años para explicar el contexto en el cual Scrum es más eficiente, tiene que ver con el marco Cynefin, de Dave Snowden.
Habitualmente recibo pedidos de profesionales interesados en realizar co-training en los cursos de CSM/CSPO como parte de su proceso de certificación como CST. Por este motivo, es que he decidido hacer pública esta información
Una de las claves a la hora de trabajar eficientemente en equipo, es que cuentes con libertad para dar a conocer a los otros tus propias opiniones sobre sus acciones y recibir de otros sus propias opiniones sobre tus acciones. A eso llama-mos retroalimentación o feedback
Hace unos días me topé con un artículo que habla sobre la felicidad y me preguntaba si existe alguna correlación entre el artículo y las prácticas de Scrum, debido a que muchas personas que comienzan a trabajar con metodologías ágiles manifiestan haber experimentado un cambio muy positivo en sus ganas y satisfacción al trabajar. Te propongo que analicemos durante un rato la felicidad según la plantea Rick Scherle, en su artículo, mediante 7 puntos que nos elevan el nivel de felicidad.
Tanto las afirmaciones como las opiniones pueden (o no) ser efectivas.