En los últimos años, principalmente con la llegada de la Agilidad al mainstream, luego con la transformación digital y business agility, comenzaron a requerirse nuevas competencias relevantes en el mercado laboral: las competencias del Agile coaching.

Muchas organizaciones están contratando Agile Coaches para que las acompañen en los caminos de la evolución organizacional. Es en este contexto muchos profesionales me plantean los desafíos que atraviesan siendo Coaches o que ven que enfrentan los Coaches en sus organizaciones. A partir de estas recurrentes conversaciones que tengo, he podido identificar las que son, para mi, las cinco principales razones por las que fallan muchos Agile Coaches.

Todos los puntos enumerados a continuación son parte de las competencias centrales de un Agile Coach Profesional. Si estás interesado en realizar una auto-evaluación de tus competencias, aquí te dejo un checklist que puedes descargar para hacer ese ejercicio.

Razón Nro 1: Brindar consultoría y poco/nada de coaching

Sin exagerar, podría decir que alrededor del 80% de los Agile Coaches con lo que he interactuado en los últimos cuatro años saben y han tenido experiencias en agilidad y no saben qué es el coaching. Entonces, no es de extrañar que la moneda corriente en el Agile coaching sea, en su lugar, Agile Consulting.

Establezcamos las diferencias. La consultoría es una práctica por la cual un consultor aconseja a sus clientes acerca de técnicas, herramientas, procesos y estructuras organizacionales que sean compatibles con cierto objetivo buscado; en este caso, la agilidad organizacional. El inconveniente con las evoluciones organizacionales es que no solo se trata de estos aspectos, sino que involucra un cambio de comportamiento significativo de las personas y los grupos humanos. Para que se puedan lograr estos resultados de forma genuina y duradera, es necesario que evolucionen el modelo mental y el nivel de conciencia bajo el cual operan estas personas y estos grupos, de lo contrario solo estaremos interviniendo la parte visible de lo que se hace y no el trasfondo de las conductas.

Esta evolución de modelo mental y nivel de conciencia se apalanca a través del coaching, y no de la consultoría. Es necesario que las personas tengan insights (tomen conciencia) por si solos, y no que sigan un consejo.

Cuando nuestra práctica se centra en dar consejos y proponer soluciones, estaremos interviniendo en lo que las personas y las organizaciones hacen, pero no en quiénes necesitan estar siendo estos individuos, desde el punto de vista de sus pensamientos, emociones, lenguaje, percepciones, etc., para poder lograr nuevos resultados y dejar atrás viejos hábitos.

Razón Nro 2: Miedo al rechazo

Hago este comentario a modo interoductorio: cuando me refiero a nuestros "clientes", pienso en los individuos y equipos con los que trabajamos como parte de nuestro quehacer diario de coaching.

Tanto la presencia de nuestros clientes como la propia son fundamentales en una relación de coaching. Te propongo definir presencia como el hecho de estar presente aquí y ahora en un toda interacción de coaching. Analicemos qué comprendería habitar este lugar y este espacio temporal para cada una de las partes de una relación de coaching:

Un cliente presente: es un cliente (persona o equipo) que se siente libre de abrir sus pensamientos, comprometido con el proceso y la intervención de coaching, en un contexto seguro y confiable.

Un coach presente: es un coach que está atento a la conversación y a su cliente. Que escucha activamente y es capaz de acallar sus conversaciones internas e identificar sus juicios personales para que los mismos no interfieran en el proceso.

Aquí entra en juego la cuestión del rechazo: cuando un coach tiene miedo al rechazo, es probable que esté más preocupado por la imagen que el cliente percibe sobre su desempeño como coach, que al proceso en sí; perdiendo de vista innumerables oportunidades de intervención y, lo que es aun más grave, mostrándose condescendiente para con sus interlocutores.

Razón Nro 3: Priorizar los intereses propios

Yo soy un controlador auto-declarado en vías de recuperación. Por eso no me extraña en absoluto que esta característica haya sido una de las más desafiantes en lo que respecta a mi proceso de formación como coach.

En una intervención de coaching, tanto la confianza que tus clientes tengan en ti como la presencia que tú logres establecer, se encuentran determinadas en parte por qué tan enfocado estés en sus propias inquietudes por sobre las tuyas.

Un problema recurrente al que me enfrentaba en mis inicios del coaching era la dirección de la intervención con base en mis propias inquietudes. Interpretar las palabras de mi cliente según mis inquietudes, hacer preguntas que dirigieran la atención hacia mis propios intereses, cerrarme hacia la posibilidad de otras interpretaciones. Esto me quitaba presencia y confianza, y mi cliente limitaba su apertura.

Razón Nro 4: No construir una relación de confianza y respeto mutuo

La confianza y la autoridad no son algo que esté ahí flotando, a la espera, y que nosotros podamos acercarnos y tomarlas. Al contrario, tenemos autoridad solamente cuando hay un otro que nos la da y somos confiables únicamente cuando hay otra persona que declara su confianza en nosotros.

Para que exista una relación de coaching de calidad, es necesario que nuestros clientes nos den autoridad y confianza, de lo contrario las posibilidades de éxito son escasas. Los responsables de generar ese contexto de confianza y autoridad somos nosotros como Coaches.

Razón Nro 5: No tener permiso de los clientes

No asumas que las personas están dispuestas a ser "coacheadas" por el simple hecho que te hayan contratado en este rol. Mucho menos en situaciones donde la organización es quien te contrata y no las personas.

Ten en cuenta que muchos individuos no saben lo que el coaching significa. Simplemente llegan a ti por recomendación, por moda o por curiosidad, pero sin saber qué es lo que esto implica y qué se puede esperar de cada uno. Por eso, antes de poder establecer una relación de coaching con una persona o equipo, es necesario tener su permiso y dotar de claridad y transparencia al proceso.

Crear un acuerdo de coaching con la persona o con el equipo es uno de los principales aspectos que te ayudarán en este sentido, o a darte cuenta anticipadamente si no es posible avanzar bajo las condiciones dadas. Sería ideal que este acuerdo clarifique lo que es y lo que no es el coaching y qué expectativas podemos tener del proceso y del coach.

Bonus: Autoevaluación del Agile Coach Profesional

Todos estos puntos previamente enumerados son parte de las competencias centrales de un Agile Coach Profesional. Si estás interesado en realizar una auto-evaluación de tus competencias, aquí te dejo un checklist que puedes descargar para hacer ese ejercicio.


Dime lo que piensas. Por favor, deja un comentario más adelante (y luego dale click a ese botón de 'Me gusta'!)

Seguir leyendo


Comentarios

comments powered by Disqus